當危機出現，在緊迫的時間下，你，只有一次機會。
文 / 黃雅琪
危機時時有，危機處處在，有時因為防範得宜而沒有發生，不過有些危機卻是因為視而不見、漠不關心，終而演成不可收拾的局面。
國防大學政治作戰學院中共軍事事務研究所教授馬振坤直言，危機狀況常常給決策者帶來混亂、複雜、又有時間壓迫的強烈感受，必須在極短的時間內，作出正確的處理決定，否則事態擴大，損害益深。
「演講時，常常會碰到兩種狀況，一種是盛況空前，另一種就是場面冷清，這時也就考驗了主持人的危機處理能力，若是機動、明快的決定，如期進行演講，通常會贏得掌聲，若是拖延不決，盼望場面熱絡時再進行，而砥觸了有限時間的原則，通常會導致聽眾的不滿。」
因此，如果組織、企業、乃至於一個政府團隊，當面臨危機卻無法在第一時間做決定，將會導致團隊組織信心崩潰瓦解，失去目標與方向。
無法以一般處理模式解決
馬振坤不諱言的說，最容易面臨危機的是官僚組織，由於組織龐大，需具備一套標準的作業程序，否則不足以維繫組織的運作，但是如此僵化的規律性，在面對社會不斷變遷的大環境下，經常會面臨無法應付的窘境，例如網路犯罪的問題，政府解決危機的腳步永遠慢一步。
團隊的存在是為了追求特定的目標，當危機出現而處理不當時，可能造成生命、財產的損失，名譽、信用的傷害、或形象、公信力的破壞，甚至導致組織的解體。
危機處理的目的，不是在實現團體追求的營運總目標，而是解決當下的問題，若是團隊總目標的追求與危機處理目標有相違背之處，應該以危機處理的目標為主，化解當下的危機。
建立完善的危機管理
危機管理有三個階段，包括事發前、事發當時及事發後，危機處理是危機管理系統中的一部分，而完善的事前規劃，將有助於組織對危機情境的事前準備工作，包括預測與控制危機，同時也可能避免危機的發生。
馬振坤表示，一個懂得處理危機的人，要能夠針對可預期性的危機，做好危機風險管理，對於發生時的處理方式也要做好萬全準備，並且不
讓危機發生，一旦危機出現，也能從容不迫的解決。
最後，危機過境了，並不表示事件結束了，有關單位仍然要記取教訓，不斷模擬危機，才能累積處理經驗，以期找出更完善的處理方案。
解決危機的3個原則
九一一事件發生時，接連著兩架飛機撞進世貿大樓，當兩棟大樓接序癱塌，大家才瞭解這將埋掉幾千人的性命，所有人不但產生了恐慌，喪失了安全感，更開始期待有人給他們指引。
馬振坤以九一一事件為例，他說， 事發當時，小布希總統立即宣佈現場的危機處理模式，完全由當時的紐約市長朱利安尼在現場做全權調度，而總統主要針對恐怖集團展開追蹤，為了不讓救援現場受到干擾，一直到過了救援的黃金72小時才回到現場，為危機處理小組加油打氣。而仔細推敲，這樣的危機處理模式能夠獲得好評，其中有幾個原則是必要的。
原則1 確認危機
任何一位危機處理者，面臨危機時，所能掌握到的訊息永遠是不充分的，因為在時間緊迫下，旁人所提供的訊息有可能是錯誤的，所以不能完全相信，有時要憑自己的直覺，最重要的是心要靜下來，否則就容易亂了方寸。
因此，危機處理者不該等到整個狀況都瞭解後，才再做決定，此時恐怕為時已晚，必須在當下就找到真正危機的核心，確定真正的問題，接著才能評估補救的方法，以及評估損害程度與範圍。
不過，當你面臨危機，卻無法做出清楚的決定時，馬振坤建議，不妨把決策權交給信賴的人，勇敢承認自己的情況，讓他來掌握危機的決定權。
原則2 成立危機處理小組
對於非預期的災害，最重要的考量就是時效性，馬振坤提出，九一一事件能夠在第－時間就成立危機處理小組， 由市長坐鎮現場，主要目的是為了要貼近現場，因為訊息本身會消耗時間，若不貼近現場，訊息傳遞會因時間緊迫而出現扭曲的現象。
台北市政府在處理娜莉水災的方式，造成台北東區大淹水，讓當時的市長馬英九從此失去了五個百分比的民意支持度。
馬振坤分析其原因，主要為颱風降雨量超過四百年來的平均降雨量，其二就是人為疏失，由於市政府所管轄的各個排水站、抽水站在機制管理上的鬆散，加上馬英九忽略了氣象局的警告， 未能及時成立危機處理中心，僅成立一個防颱中心，因此付出相當大的社會成本。
原則3 良好的溝通
除了時間的掌控之外，溝通、談判也是危機處理中很重要的一環，可以把阻力化為助力。
當危機發生時，必須向上級長官、民意代表、團體或個人，及時提供正確的資訊，讓他們了解組織所遭遇的困難，才能適時的讓這些人成為幫助我們的人，而不是只有指責。
在處理過程中，領導者在決策上要「化繁為簡」，抓住大方向並果斷明快，在執行上要「化簡為繁」，領導者更要不厭其煩的告知執行決策的人，如何注意執行細節的部分。
馬振坤 小檔案
學歷：
台灣大學政治學博士
經歷：
國家政策研究基金會執行秘書
高科技發展基金會執行長
世界領袖教育基金會參謀部主任
國防大學中共軍事事務研究所所長
現任：
國防大學中共軍事事務研究所教授
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