60年代，台灣憑藉「一卡皮箱走天下」的毅力，創造出經濟奇蹟；但在21世紀的今天，製造業已不再是台灣專屬。面對削價競爭的惡性循環與市場競爭壓力白熱化的窘境，企業要如何殺出重圍？「訂閱經濟」會是新時代的解方。
文／蕭有涵
在「訂閱經濟」一詞尚未出現以前，訂閱制並非新鮮事，它的運作模式早已存在於日常生活中，例如定期寄送的報章雜誌、宅配到府的各式食品或用品等，都是訂閱制的基本概念。
上（6）月，創立超過30年的聯合晚報正式停刊，走入歷史，轉攻數位媒體戰場；免費收看的YouTube開始跳出更多廣告，甚至轉型為會員收費制；Microsoft和Adobe電腦辦公軟體主打系統月費、年費制，取代過往的產品買斷；大多數的消費者已嗅出商業模式正悄悄改變，甚至落入訂閱經濟的圈套而不自知。
60年代，台灣正逢經濟起飛，中小企業憑藉「一卡皮箱走天下」的毅力，讓「Made in Taiwan」在國際間大放異彩；但接過一單後，下一單又成問題，循環反覆的業務型態，不僅勞心勞力，還不見得有穩定收入。
HOMEKeeper訂悅家執行長王秋鎮曾說，台灣訂閱制的鼻祖是王永慶，早期他經營米店，不僅親自送貨到府，還會觀察顧客家的米缸，若快見底時，便會再送米過去，以免顧客斷炊，同時也大幅降低顧客向其他米店購買的機會。
在全球市場競爭激烈的態勢下，若能掌握訂閱制的經營要點，即使是「一台筆電家中坐」，也能創造更大的獲益。訂閱經濟打破傳統的企業經營模式，不以推銷產品為主軸，而是著眼於顧客關係的經營。因為，產品所有權已不再被大眾市場推崇；讓消費者獲得產品使用權，才是未來市場新趨勢。
專注顧客經營 聚焦服務與價值
被稱為訂閱經濟教父的左軒霆，是全球最大的訂閱管理公司祖睿（Zoura）的平台執行長暨共同創辦人，他在《訂閱經濟（subscribed）》一書中強調，「不專注在顧客，一切都是浪費」。
放眼今日，全球商業競爭已發展到白熱化的階段，各企業都想方設法尋找市場出路，若產品差異性小，很難在競爭激烈的市場上生存。過去傳統企業慣用「提高利潤、降低成本」的銷售方式，如今已不適用。如何分析消費者行為，抓住其需求，才是創造營收的真正關鍵。
企業主動出擊 訂閱制大勝會員制
2006年，淘寶網電商平台在中國達成一項創舉，它透過互聯網大數據演算法，以「千人千面」的銷售方式，讓交易額在短短2年內上翻5倍，締造了400億人民幣的佳績，一躍成為亞洲最大的網路零售電商平台。
其實「千人千面」的原理與「訂閱制」有異曲同工之妙，都是透過網路進行長時間的大數據蒐集，統計每位顧客最常搜尋、購買的商品，分析其使用習慣，系統會自動將顧客喜歡的商品放至主頁；因此每位顧客看到的主頁畫面都大不相同，若顧客行為數據愈多，商品推薦就愈精準，下單的力道也愈大。
在訂閱經濟的概念下，企業與會員維持長久的互動關係，比不斷衝高顧客數量更重要。經營會員如同交朋友，「深交」比「廣交」更能持續長久友誼，但須慎防誤入顧客雷區，以免慘遭退訂，所以和顧客保持良好互動，從中觀察並掌握其喜惡，是很重要的。例如將實體報章雜誌轉型成線上文章，不僅符合現代人的閱讀習慣，也可透過網路數據抓住顧客胃口，是目前較常見的經營手法。
資策會產業情報研究所產業分析師鐘映庭表示，「訂閱制」並不等同傳統的「會員制」；訂閱制奠基於大數據演算法的應用，以客戶需求作為出發點，「主動推出」對方有興趣的產品與服務，吸引客戶下單；傳統的會員制則是以折扣、集點的方式，「被動等待」會員回購，倘若產品本身並非客戶需求，即使方案再優惠，也是枉然。
舉例來說，智慧型手機是當今熱銷的電子產品，除了購買手機外，銷售員還會主動推出額外的保固服務，讓加購保險的消費者，日後直接送回原廠維修，企業端無須等待顧客上門，也不必擔心客戶流失，成功擴大了產品的周邊服務。由此可知，訂閱制以主動出擊取代傳統會員制的被動回流，是它在市場上競爭成功的主要關鍵。
訂閱制取代傳統企業「提高利潤、降低成本」的銷售方式，從被動等待改為主動出擊。
使用權重於所有權
商品的定義可分為兩種，一是實體商品，一是虛擬商品。訂閱經濟至今的操作模式，對某些產業仍有侷限，若企業想轉型成訂閱模式，須謹慎評估自己的產品特性是否適合線上操作。訂閱經濟之所以能快速被市場接受，除了服務差異化，消費模式的轉變，也是成功的背後推手。
過去，消費者習慣在商品上進行多方比較，以最划算的價格，用「錢」買到「實體產品」；但現在消費者是傾向用「錢」買到「產品服務」，著重在品牌服務和CP值（是否物超所值），而非產品本身。也就是說，大眾的消費習慣，已從以往的「所有權」思維，過渡到「使用權」。
以全球音樂串流服務為例，2000年，Apple因建立iTunes媒體播放器系統，讓大眾可以在網路上下載音樂，成為收聽網路音樂的濫觴；後來，可攜式數位多媒體播放器iPod問世，取代了CD Player的銷售市場，更將網路音樂的普及推升至高峰；再來到2004至2006年間，台灣KKBOX、瑞典Spotify兩家音樂串流平台創立，成為全球音樂串流平台的先鋒部隊；至此已完全取代人們過去到唱片行購買CD的消費習慣。
由此可見，民眾對於音樂的需求，從想要擁有並珍藏唱片的購買心態，轉變成只需享有音樂服務。
其實消費者最終的目的，只是想隨時收聽喜愛的音樂曲目，而非蒐集CD；想要觀看新聞內容，而非購買報紙；想運用Ubike的騎乘服務到達目的地，而非購買腳踏車；這正是訂閱經濟的本質──讓消費者享有品牌提供的價值和服務產出。
除了音樂串流平台市場，電腦公司的軟體系統服務，也是訂閱經濟的經典案例。無論是Apple所使用的iOS系統，或是Microsoft的Office 365辦公套裝軟體，兩者的轉型都存在一個共通點，就是透過月費或年費制的系統更新方式，取代傳統的軟體買斷。
早期一次性的系統買斷，若沒有系統不相容的問題，大約可持續使用3～5年；但它的缺點是，企業端無法隨時掌握會員使用的需求與狀況，或無法即時抓出系統問題，以進行優化，於是長久下來，產品的競爭力便會大幅削弱。但訂閱制不僅能更準確地提供每位消費者所需，而且能持續優化產品功能，可謂一舉兩得。
如今，企業成功轉型訂閱制的案例，多半為提供多媒體服務及軟體開發產業；但以訂閱制販售實體商品的企業也大有人在，例如美國寵物玩具平台BarkBox，會根據飼主為寵物在線上填寫的體型、習性、喜好等資訊，讓飼主定期收到符合毛小孩條件的策展玩具，為寵物的生活增添樂趣。可見，只要操作手法得宜，實體商品也能成功轉型為訂閱模式。
立即「體驗」取代砸錢「廣告」
若訂閱經濟將焦點放在提供產品價值及服務上，那傳統的市場推銷模式，勢必會被取代。過去以銷售實體商品為主的時代，店家會透過海報、宣傳單，或網路多媒體廣告進行宣傳，促使消費者買單；但想要推廣產品的價值與服務，傳統的廣告模式無法直接產生催單力道，必須另外透過體驗及評價方式，才能讓消費者深切感受到品牌魅力。
像是創立於1997年的Netflix影音串流平台，在兩年後的1999年便推出訂閱服務，2016年正式在台灣上線，並推出1個月免費試用方案，以網羅用戶；結果在免費體驗的推波助瀾下，真的加深了消費者對品牌服務的依賴度，願意持續付費觀看。
但如今，熱度持續高漲的Netflix，卻在2019年悄然取消了免費試用優惠，改打「立即使用，不須綁約，隨時退訂」方案，直接拉攏觀眾入門；企業端只需透過大數據蒐集、快速分析、定位消費者的觀看喜好，不斷推出類似影集，便能將抱持嘗試心態的過路顧客，成功拉攏成長期會員，消費者想退訂都難。
然而，需要透過「體驗服務」來刺激買氣的產業，除了影音媒體外，還有AR、VR遊戲、車輛共享租借、辦公繪圖軟體等，因為這類產業必須時時提升軟硬體規格，增加消費者在使用時的流暢度；或是不時推出新內容，才能加深消費者對產品的好感度，抓住市場銷售核心；而這些都要倚靠顧客的使用經驗，所以「體驗服務」是絕對不可少的。
訂閱突破拉鋸戰 操作模式有條件
今日市場競爭持續白熱化，各產業都想殺出一條新路，而訂閱經濟的開展，讓企業看見一線生機。由於訂閱經濟的模式，是透過網路大數據分析客戶行為，並不斷優化產品服務，因此能跳脫市場削價競爭，突破產品差異性小的窘境。
另外，若企業端想轉型成訂閱模式，本身的「產品性質」也是一大關鍵。通常要能透過訂閱制提高銷售的產品，必須能「隨時被需要」，並以「常態性消耗商品」最容易成功，讓消費者用完還想回購。例如，消費大眾會定期追劇、想隨時閱讀新聞資訊，或每天都需要使用的辦公軟體，像這些都是常態性消耗商品，較容易以訂閱模式取得成功。
定額、省力 訂閱制雙料吸引
一般而言，企業的營收會受到績效波動而搖擺不定，導致公司在進行資金分配時，存在高風險；因此，公司多半會設定「關鍵績效指標（Key Performance Indicators，簡稱KPI）」，來審核業務員是否達標，讓從業人員增添許多無形壓力。而訂閱制有幾項突出的優勢，可同時解決這兩件麻煩事，一是營收「定期定額」，二是「消費者中心」的銷售模式，可謂切中營運痛點。
鐘映庭表示，對企業體來說，公司的盈虧最讓人頭痛，若能準確掌握現金流和資金動向，就能降低營運風險。在訂閱機制下，會員需定期定額繳交月費及年費，故能讓企業更準確、穩定地預測將來的季營收或年營收，進而將資金分配到不同的投資規劃或其他運營所需。訂閱制這種收取定額會費的機制，備受企業所推崇。
但僅是穩固現金流，吸引力仍不夠，企業還須一改常態，才能迎來第二項優勢。過去企業大多採取「以產品為中心」的銷售模式，也就是從產品的角度思考主客群是誰，以及消費者會在何處購物等，藉此調整通路位置和行銷方式；但網際網路成熟之後，只要會使用網路，人人都是顧客，因此，企業端必須「以消費者為中心」，根據顧客在網站產生的行為數據，分析個人喜好，然後順水推舟地推薦顧客喜歡的商品。
相較過去的銷售模式，訂閱制更能維持客戶的忠誠度，同時也能讓業績達標，事半功倍。因為訂閱制的特色就是，與其讓業務「窮追」顧客，不如被客戶「倒追」，創造營收更容易，也更省力。
預防客戶跳票 小心隱性成本
但相對地，企業端若要確保現金穩定流入，就必須防止客戶流失，所以在產品服務上必須求新求變，以保持客戶的新鮮感而持續買單。假設KKBOX提供3天免費試用，讓嘗鮮的客戶直接體驗音樂串流服務；但3天後，若KKBOX的音樂瀏覽選單不便利、音樂內容不豐富、整體使用體驗不佳，反而會造成準消費者流失，預計的營收也不翼而飛。因此，常保內容的新鮮、豐富，是經營訂閱制首要掌握的要素。
另外，鐘映庭也提到，即使訂閱制有穩固現金營收的優點，企業還須計算「因優化服務而衍生的成本」，其中包含定期上架新產品（服務），以維繫與客戶互動關係等，因此，「供應鏈定期常規地產出」十分重要。例如Netflix串流影音平台，除了在網站需收錄大量影集外，每個月還需有不同的影片上架；然而，主流電影市場的院線片會瓜分收看市場，供應量也不足以跟上網站更新速度，Netflix還要額外出資拍攝原創作品，以維繫消費者新鮮感，避免會員跳票。像這些都是訂閱制的隱藏成本。
以國內線上影音教學平台PressPlay和Hahow好學校為例，兩者同樣都面臨產出需求，因此他們須與各界師資、組織單位、YouTuber等知名人士合作，推出不同領域的學習影片；除了有實用職能課程，如科技英文、電腦軟體應用外，還包括生活技能課程，如法式甜點手工課、刺繡、動態攝影、瑜珈運動、製作木雕小物等，教學影片包羅萬象，持續吸引顧客上門。
PressPlay維繫客戶互動的方式，是透過不斷產出優質文章，吸引會員點入觀看；而Hahow好學校則是以開拓募資計畫，不斷推出新課程選單，若人數達標，會員心儀已久的課程便能開設成功，讓學員充滿期待和互動感。
鐘映庭表示，光是為優化產品服務與維繫互動關係而衍生的後續費用（諸如電影授權金、產品物流費、維修費等），許多公司便已吃不消、變不出新把戲，最後只能接受會員退訂；但相對地，若有穩定的互動內容產出，嚴格控管公司開銷預算，訂閱制就是企業翻轉的致勝武器。
鐘映庭表示，原本零散的中小企業單位，因產品差異化小、競爭激烈，將來可能透過訂閱制，被併入一個企業旗下進行操作，齊頭並進；而提供不同產品服務的產業，也有望達成異業結盟，推出整合性強、更多元的商品服務。
例如，迪士尼去（2019）年想自立門戶，暫停授權影音節目給Netflix，並推出Disney+線上串流影音平台，上架自家卡通動畫和迪士尼影集，轉型訂閱服務；另外，迪士尼還大動作地收購「21世紀福斯（Twenty-First Century Fox）」，而21世紀福斯旗下包含以體育娛樂為主的ESPN+，以及以電視影集為大宗的Hulu；讓Disney+的影音內容不單針對孩童觀眾，更是「闔家歡樂」的影音平台，抓住多元消費市場。
其實訂閱制早已滲透在我們的日常生活當中，成為常態；對消費者而言，它可以透過更精準、侵略性更強的銷售模式，提供更多元的服務；對企業體而言，它不僅延續了企業命脈，更為下個世代拼湊出全新的商業版圖，是未來10年最具競爭力的新興商業模式。
