2022-11-01

文／謝璦竹
攝影／顏志倫

在公司裡，不管你是不是主管，一定常常碰到一種情形：主管交代要做的事情，做出來卻完全不是那回事。主管認為，自己明明說得很清楚了，為什麼部屬還做得不對？如果不清楚要做什麼，為什麼又不問？而部屬可能一樣覺得很無辜：主管每次講的都不一樣，到底是要我做什麼？是不是他自己也不知道想要做什麼？

企業以獲利為目的，一切運作以績效為導向，然而，傳統管理學只看到要完成的事情，卻看不到事情需要執行者去推動。除了執行者的能力，他的動力更為重要。為了解決這個動力問題，教練型領導學應運而生。

旭榮集團執行董事黃冠華曾在訪談中以火車與高鐵的差別為例，說明有沒有動力的差別。高鐵每節車廂都有動力，速度自然飛快，而火車只有火車頭有動力，因此要拉動所有車廂，速度就快不起來。

教練的英文是coaching，這個字源自馬車coach，傑作國際專業教練有限公司創辦人、國際教練聯盟（ICF）認證教練陳世明說，教練是要讓我們到達目的地的交通工具，因此，教練型領導的主角是接受coaching的人，與傳統管理學「上對下」的作法有根本的不同，亦不同於家庭式管理的家長領導。

教練原本是運動領域的訓練工作，首次運用在企業管理與領導上，也是網球場上的意外發現。教練型領導祖師惠特摩爵士（Sir John Whitmore）在其著作《高績效教練》中寫到，1970年代，一位網球教練發現選手明明技巧上可以做到的事，卻發揮不出來，難以突破。

於是教練問選手覺得問題出在哪裡？選手回答：「因為對手太強了。」教練接著再問：「那你覺得可以怎樣做呢？」選手回答：「要保持更大覺察。」就這樣，教練從頭到尾沒有給選手答案，只透過對話，讓選手發覺心中的答案，最後也成功突破瓶頸。

以上為哈佛教育學者及網球專家高威（W.Timothy Gallwey）的真實經驗，他把經驗與心得寫成《網球的內心遊戲》等一系列「內心遊戲」書籍，其中，「內心」是指選手的內心狀態，高威說：「你自己腦袋裡描繪的對手，比球網對面那個人還要難對付。」

知識講授有時反而破壞學習

教練就是要解放人們的潛能，幫助他們做出極致表現；是幫助他們學習，而非教導他們。我們回想一下，小時候是如何學會走路的？難道是媽媽指導的結果嗎？其實每個人都擁有與生俱來的學習能力，而這個能力在講授之下反而會被破壞。

這恰巧與禪宗不傳文字、而重悟性的傳法相互呼應。把答案背起來，不代表我們就能見證那個境界；有動力的員工，其內心是經過啟發，而非透過教授。

陳世明說：「以動力為橫軸（如下圖），能力為縱軸，傳統管理學只處理右邊兩個象限的問題，看不到左半邊當動力不足時的問題，所以現代管理學開始加入教練課程。」

當動力與能力都足夠時，最適合的領導方式是直接授權；而當動力足夠、但能力不足時，才必須透過指示與命令等方式來帶領。這是傳統管理學所處理的兩類情境。

然而，若屬於左邊兩個象限，即動力不足的情形，則傳統管理學就無用武之地。陳世明說，若是左上方的象限，即能力足夠，只是缺乏動力，這時是教練最適合發揮的時機；若動力與能力均不足，也就是左下方這個象限，先要透過教練給予啟發，激發其動力，再予以教導，採取兩階段的領導模式。

教練型領導的威力巨大，奇異公司（GE）前執行長威爾許（Jack Welch）便把教練列為主管必備能力。他說：「無論領導人有多少策略與創意，最終的任務是要『致勝』，所以應該扮演Coaching（教練）的角色，而不是Manager（管理者）的角色。」的確，人心才是一切可能性的源頭，正如中國人常說：「帶人要帶心。」但「帶心」究竟要怎樣帶呢？

卡關因為看不見可能性

陳世明用GROW模型來說明教練型領導。G是goal（目標），R是reality（現況），O是options（盤點選項），W是will do（行動計畫）。

和顧問不同，教練不提供任何解答，而完全透過對話來釐清「選手」內心的想法，並激發他的潛力。陳世明說，教練不給解答，因此「一切都來自選手自己想要的。」

任何結果都是源自行為，而一個人之所以這麼做，是因為他的某種心態，這個心態來自他的信念，信念則來自他的觀念。因此，「卡關都是因為沒有『看見』可能性，而一直抱著某些特定觀點所造成的。」陳世明說。

傑作國際專業教練公司創辦人陳世明（上圖）為企業進行教練（下圖，圖片來源：陳世明臉書）

陳世明旗下的企業教練有許多成功經驗，其中有一家內衣製造與銷售品牌想要拓展門市，需要更多主管。

陳世明接下這個任務後，問公司老闆：「你想要什麼結果？（goal）」老闆說：「想要達到年營收○○○元。」陳世明接著又問：「以前業績成長靠什麼？（reality）」老闆回答：「都是靠大客戶。」陳世明再問：「現在還能依靠大客戶嗎？如果不能，有什麼其他做法？（options）」老闆回答：「需要開發客戶。而要開發客戶，就需要有新產品。」最後陳世明問他：「接下來第一步該怎麼做呢？（will do）」這就是教練的大致作法。

教練要成功，關鍵是必須要陪伴選手一段時間，不是靠講課，也不是靠顧問；在企業教練中，則是企業文化的建立。因此，陳世明在接下來的一年中，定期給予該公司主管群教練，最後形成了教練文化。當每個人心中有疑難時，都會主動找人詢問：「你可以幫我教練一下嗎？」而該公司也成功拓展門市，從原本的20家成長為27家。

另外一家是清酒代理公司，總經理本身是很強的業務，但卻苦於無法帶領其他業務學習成長，變成和他一樣強的超級業務。在經過教練後，他經歷了一場自我改造，並發現傾聽的重要，也更能掌握第一線的問題。

缺乏自我學習能量的組織，典型的表現包括「揣摩上意、不敢作主，總是等待指示，以及缺乏強將等」，陳世明說。

教練是幫助我們發揮潛能，而潛能之所以被抑制，是因為受到干擾。「表現」為「潛能」減去「干擾」的結果，干擾愈大，表現愈差。有哪些干擾呢？陳世明認為，「量子領導」提出的當下四力，正好說明干擾的來源。

當下四力　認清干擾

帶我們前往目標的力量，除了努力與願望（念力與願力），還受到業力與場力的拉扯，最終前往的方向只能是結合了4種力的結果。業力指的是我們的觀點與習慣，而場力則是周遭的人帶來的影響。