2021-09-01

文／謝璦竹
攝影／簡侑俊

暑假是畢業季，企業紛紛利用這個機會爭取人才，而畢業生也希望進入一家有前景的好公司。據一位曾擔任台積電人資部門主管的人指出，企業徵才最看重、而卻又最被忽略的能力是溝通；除了社會新鮮人，上班族要再上層樓，關鍵也在溝通能力。非管理職的工作固然以專業為主，但愈往上升，愈需要溝通力。

溝通力有多重要？如果兩個有同樣專業背景的人，誰溝通能力較佳，就會成為勝出點；即使專業能力稍遜一籌，但好的溝通能力不但可以彌補，甚至可能後來居上。

好的溝通能力絕不是等到別人提問的時候才回答，而是主動出擊、「向上管理」。據世紀奧美公關、影響力學院創辦人丁菱娟表示，老闆最喜歡的人才是「你做事，我放心」的人，因此，作為部屬，有兩方面的責任，第一個是告知工作進展，第二個是提出計畫，爭取資源。

丁菱娟說，職場上我們很容易陷入負面思考，不是擔心接近老闆會被當作阿諛奉承，就是擔心老闆那麼忙，沒時間聽我們的想法。但正如前述，老闆喜歡用的人是讓他放心的人，如果我們能針對主管的需求，提出解決方案，就能幫到主管。

對主管報告時，要簡潔有力，內容包括計畫階段、現在做到哪裡、預計何時完成，對於可能遇到的困難，也要提出解決方案；後者就涉及如何跟老闆要資源，這時說服力就變得很關鍵。

提案最好能準備兩套方案，由主管決定選用哪個方案。但雖然是由主管做最後的選定，我們心裡應該已經對兩套方案做過全面的評估，就像導演說故事，主管自然會抓住你心中的想法。這時，功勞不必在我，但在提案到完成的過程中，由於自己是提案人，最清楚如何去執行，從中一定會學習到很多寶貴經驗。

提案要能執行，必須要有具體目標、預算、人力配置等規劃外，最重要的是「為什麼要做」。很多提案未能成功說服，就是因為缺乏了「為什麼」這個關鍵。

黃金圈：溝通核心是為何而戰

丁菱娟引用了領導力專家席奈克（Simon Sinek）的黃金圈理論，席奈克分析了許多知名品牌的成功經驗，發現那些只說明了產品能做什麼（what）的品牌，最後都會失敗，只有那些說明了為什麼（why）的品牌能抓住人心，最後達到最大的成功。

很多提案未能成功說服，就是因為缺了黃金圈理論的「為什麼做」這個關鍵。

舉例來說，蘋果（Apple）電腦如果跟消費者說，「我們做最棒的電腦，設計非常美，用起來超好用，」我們會買單嗎？恐怕不一定。蘋果其實是這樣說的：「我們所做的每一件事，我們相信都在挑戰現狀，我們相信用不同的角度思考；基於挑戰現狀的理念，我們的產品有最美的設計，直覺式的使用體驗，我們現在設計出一款電腦，想不想買一台？」

席奈克解釋，人們不會買單我們做什麼，他們要買我們為什麼做。大腦在做決策時，不是因為一個人或一件產品能做什麼，而是因為信念，我們只會買單我們相信的事物。

因此，天花亂墜的產品功能只是提供了資訊，卻沒有觸及信任這塊。

席奈克透過腦神經科學印證其理論：大腦的構造，最外層是皮質層，管的是語言；邊緣系統管的是情感，這才是決策中心。換言之，語言跟決策無關，情感才是決定我們要或不要、買或不買的關鍵因素。也就是說，你如果喜歡這個感覺，就會買單，不喜歡，就不會買單。因此，行銷要成功，絕不只是產品功能的介紹，而是一個整體體驗。

反映在生活中，由於決策中心沒有語言功能，我們往往說不清楚為什麼做或不做一件事，反而當語言資訊過多時，有時不但不能促成決策，還可能推遲決策。強迫推銷不是溝通，建立共同目標才是。

職場溝通是在建立共同目標

由此，丁菱娟也檢討了年輕還沒創業時，在宏碁做廣告文案時，提出的文案曾被創意總監丟到地上，大罵「你這樣天馬行空要怎麼設計？」這是她想了好幾天想出來的文案，她相信很有機會獲獎，卻被當作垃圾。她說，較好的方式是從一開始就共同討論，這樣才會有共同的目標。由於跟客戶開會的是她，而不是創意人員，因此在傳達上就會出現落差，創意人員不了解「為什麼」，也難怪會覺得難以接受。

後來，丁菱娟經過幾個小時的冷靜，擦乾眼淚，主動再去找創意人員溝通，最後他們合力完成的作品，真的得了獎。

要主管買單我們的計畫，重要的絕不單是計畫的成效，而是要說出人內心深處、難以言說的渴求。比方，TiVo（美國數位錄影機）推出時是一個劃時代的產品，可以暫停、回看，還可以記住觀眾的收視習慣，但是最後卻沒有成功。消費者不覺得TiVo有用處，人們總是安於現狀，甚至消費者有被強迫推銷的感覺。

席奈克說，如果改個說法就不同了：如果你想要全盤掌控你的生活，而不是被電視規定的播放時間表綁住，這個產品可以幫到你。

好的溝通力就是領導力。席奈克說，領導力無關乎位置或威權，不是你有這個威權或位置，就可以有效領導，就會有人願意追隨。

領導力來自我們給予他人的信任感，這同樣有生物學上的依據。在遠古時代，生活在部落中的人們面對四面八方的危險，野獸、其他部落、天氣變化、糧食生產、水源等，有領導力的人是能夠提供保護的人，他願意犧牲自己，保護別人，因此受保護的人願意相信他，在他的領導下分工合作，換得晚上可以安心睡覺，這就是領導力的支柱。

總而言之，對主管提案時，記住不要只講「能做什麼」，而要講出「為什麼要做」。

職權不代表領導力

當一個部屬，需要溝通能力；身為主管，更需要溝通能力。丁菱娟說，根據她從事公關工作的經驗，很多企業危機來自內部，因為員工心中有抱怨，對外爆料，因而引發危機。因此，內部公關非常重要，這就需要建立起公司文化，領導者需要指引方向，激勵士氣，告訴大家為何而戰。公司文化就像人的靈魂，沒有企業文化，不可能成為一家偉大的公司，甚至隨時都會面臨危機，因為員工缺乏凝聚力。

「工人砌牆是一個單調的工作，但若他知道自己是在建造教堂，那就完全不同了，」丁菱娟說。例如，蘋果的企業文化是創新、台積電的企業文化是正直誠信、現在年輕人重視公司的社會責任等，都屬於企業文化的範疇。

她以過去在奧美的經驗舉例，當時奧美亞太區的副總裁Scott Kronick每週一都會發一封信給所有員工，告訴大家上週發生的要事，包括哪個國家、團隊做出的特別表現；而他從中學到什麼，又有哪些事讓他覺得有意義等。透過這些案例分享，團隊會更理解公司重視的理念和價值觀，久而久之，便知道該依循什麼行為準則來做事，形成一股強大的力量。

其次，丁菱娟也建議建立內部學習平台。她創業時，要求所有主管都要輪流開課，一方面培養上台講課的技巧，另方面也讓中階主管負起傳承的責任。由於主管們覺得很有成就感和榮譽感，內容一再翻新，堂堂精彩。同時，組織內有固定的非正式聚會，每組輪流分享當月案例給所有同仁，尤其是失敗的經驗，大家就可以從中學習，避免走錯路。人人不藏私的結果，自然而然就形成了學習性組織。

如果這些都做了，但部屬工作表現仍然不如預期時，主管該怎樣協助他們呢？丁菱娟認為，源頭仍然是因為缺乏共同目標。她舉例，疫情期間想增加收入，如果主管只交辦一個籠統的目標，部屬又沒有追問，沒有定義問題的情況下，事情一定很難做好。部屬應該主動追問，例如，是要透過增加產品來增加收入？透過品牌差異化(年輕化、高端化…)來增加收入？要開拓新通路(網購、直播…)嗎？還是要降價促銷？

確定方向後，還要繼續抽絲剝繭，定下具體作法，例如，若決定要品牌年輕化，是否要成立臉書粉專？需不需要招募年輕員工？…這些都要明確化。她以在奧美作企畫案的5大項目來說明：為什麼做？目標客群是誰？要傳達的主要訊息？用什麼方式傳達？預計的成果？這些SOP都有助於釐清問題，讓整個團隊有共同的目標。

而不管是主管還是部屬，溝通時可以適用對媒體溝通的技巧，也就是標題金句式溝通。對媒體溝通最怕被斷章取義，因此要多加練習，其實，對內溝通更重要，因為這關係到企業的正常運作，但只因太日常，很多人就容易粗心隨便。

作為公關專家，丁菱娟常常要對媒體溝通，她認為，好的溝通有一個架構，就像蓋房子，標題是屋頂，用一句標題來破題，然後用3個理由支持該主題，就像3根柱子，最後總結再次驗證主題，就像打地基；這樣，立論就會很清晰，不怕被誤解。