文／謝璦竹
攝影／簡侑俊
疫情期間，許多企業實施在家上班（WFH），見不到面，對人際溝通是一個挑戰。一家網路新聞公司就發生編譯與記者相互甩鍋的情形，結果老闆對此前一直感念在心的老員工不諒解，結束在家工作後，老員工也被迫自請離職。類似的問題絕不只是小公司才會發生，在資源豐富的大公司也屢見不鮮。
舉例來說，由政府投資的純網路銀行「將來銀行」，就曾爆發高層請辭的風波。據報導，還在籌備開幕的將來銀行，因部門間的惡鬥，引致高層兩大股東人馬彼此不服，公司治理也釀出爭議，總經理劉奕成最後請辭。
職場溝通，從微觀來看，影響個人的升遷與否；從總體來講，甚至會影響企業的存亡。換言之，溝通絕不只是個人的能力問題，更是企業的文化問題。企業文化若是企業的心臟，溝通就是企業的血管，心臟若無力，或是血管缺乏彈性而硬化，難免會發生心血管疾病。
管理學都建議，要培育一個透明開放的企業文化，這不但可以促進工作效率，還可以增加員工的成就感。但即使在平時，建構開放透明的企業文化已是一個挑戰，在疫情的特殊狀況下，更容易暴露出問題。不過，若把危機當成轉機，從此調整過來，未嘗不是一個學習的機會。
正如前述網媒公司遇到的情形，疫情期間的分工是一大學問。假設原本由甲負責的工作，臨時要轉交給乙去做，乙認為自己對此領域不熟，要求跟甲共同執行；做為主管，該如何決定分工？尤其主管未必對所有工作流程都很熟悉，在分配的時候，能否顧到每個眉眉角角？即使強制分工，結果又要由誰負責？
溝通是否順暢，除了個人能力，還涉及公司文化的良窳。所謂文化，並不是嘴上說說就能培育出來的，必須透過實踐來建立彼此信任的團隊文化。
實踐才能建立信任
中國惠普前總裁程天縱從美國到北京走馬上任之初，曾遇到一個難題，就是如何把國營企業改造成真正的惠普，也就是把惠普的價值觀和文化在中國惠普建立起來，他善用透明溝通的原則，達到很好的結果。
惠普在全球的機構，每年都要做一次員工滿意度調查。在他接任之前，中國惠普每年的員工滿意度，幾乎都是全球機構的最後一名。他推動改革，實施單一薪俸，將實質薪資提升了好幾倍，但是在員工滿意度調查裡的薪資福利滿意度，還是最低分，與幾年前的分數差不多，令他不解。
實質薪資的提升是透過取消班車、住房、探親、報刊、食物等福利，而將福利的成本和費用轉換成現金加入「實質薪資」，形成「單一薪俸」。這種結構改革，在公司成本沒有大幅增加的情況下，員工實拿的薪資成長了好幾倍。
此外，惠普每年還要根據物價、市場和競爭對手的情況，做薪資調整。該調整是經過第三方顧問公司客觀的調查後決定，舉例來說，調查可能發現公司當年的實質薪資給付比較保守，可能落在樣本調查公司平均值的40％左右；但是對於明年的物價上漲和市場前景比較樂觀，因此薪資調整比較積極，會比樣本調查公司的平均值高，落在65％。
每家公司的薪資原則不同，反映的是公司的價值觀與文化，例如相較同業的加薪幅度、公司內同職級員工的加薪差距等，一般都屬於公司機密，不會向員工解釋。但程天縱為改善滿意度，大膽打破黑箱，因為他相信透明和溝通是最好的解決辦法。
於是他和人資總監花了3個多月時間，拜訪了總部和每一個分公司，集合所有的員工，向大家做了詳細報告，除了為避免攀比，員工具體的金額數字不能透露外，回答了所有的提問。
宛如奇蹟似的結果是，隔（1997）年收到當年惠普全球滿意度調查報告，中國惠普的員工滿意度居然是全球第一；一向都只有30％滿意度的薪資福利，居然巨幅成長到75％！
信任的文化也表現在公司宣傳與內部實踐是否一致上。舉例來說，據在台灣工作多年的Chris W. Hubbard觀察，台灣的年輕人都希望在有創意的公司工作，並渴望成就感，而企業主也想要建立品牌，走向國際，看起來雙方都有共同的目標，然而最後卻沒有交集，原因就是出在內部實踐和公司宣傳不一致。
他舉例說，某運動用品製造商想要提升能見度，成為大家心目中最好的運動產品商，他們投入高額行銷預算，想要告訴全世界他們的品牌有多麼創新，能夠鼓舞人心。
但是，該公司並沒有任何與運動相關的組織或活動，或是參與社會健康相關活動的機會，這間公司的企業文化甚至不鼓勵員工運動，員工們整天就是坐在電腦前，主管們也從不提及運動或健康相關的話題。在這樣的一個公司，員工會相信自家的「品牌」嗎？他們跟親友提及自己的工作時會說些什麼？
建立文化必須以身作則，人們相信的是你做什麼，而不是你說什麼。
透明開放的企業文化有助於建立組織內的信任。
鼓勵創新有助凝聚士氣
台灣正從過去的代工經濟轉型，面對更多變的高競爭環境，一個指令一個動作的企業文化已經趕不上變化，培育一個有創造力的學習型組織與企業文化更顯得急迫。
過去台灣企業文化多屬於「高權力距離」（High Power Distance），權力距離是荷蘭社會心理學家吉爾特•霍夫斯塔德（Geert Hofstede）教授在80年代初所提出的概念，高權力距離通常屬於集權式的管理文化，反之則屬於扁平化組織。在低權力距離的組織中，員工參與企業內外不同層級的決策；而在高權力距離的組織中，員工傾向依賴經營者，由經營者採取集權決策方式，員工只負責執行。
在過去代工商業模式的時代，誰最能夠降低成本，誰就能勝出，因此，為確保決策速度，企業自然形成高權力距離的文化。如今企業期望轉型至較高利潤商業模式，需要以市場為導向和集思廣益的「探索式創新」，這時，靠經營者一人做所有的決策可能就不敷使用了。
據品牌顧問業者DDG指出，台灣企業這種高權力距離的管理文化，員工習慣於經營者做所有的決策，包括團隊合作也是執行經營者的決策。但如今面臨轉型壓力，經營者期待員工能更主動地參與做決策，可是員工並不認為做決策是自己的權利或責任，導致決策緩慢，以致沒有執行方向，同事間進而互相覺得不作為，內部僵局導致了企業停滯。
即使在紀律至上的軍隊中，也並非一味崇尚服從而拒絕創意，由下而上的創意發想若能暢通無阻，往往能發揮關鍵作用。美國班福特艦前艦長、基層領導管理顧問公司（Grassroots Leadership）創辦人兼執行長麥可．艾伯拉蕭夫在他的書《這是你的船》中，就舉出很多實例。
班福特艦鼓勵所有人提出新想法，改革工作流程，由此締造了許多海軍的紀錄。其所採用的創新做法，像是利用發射戰斧飛彈用的數字傳輸作為通訊之用，解決了伊拉克戰爭中通訊壅塞的危機；或是在高階將領登艦訪問時，在水兵餐廳而非軍官餐廳用餐，讓水兵坐在貴賓身旁，邊聊邊吃等，都帶來很好的成效，也激勵了官兵士氣。
以 身 作 則
一開始要鼓勵創新時，所有人都會遲疑，觀察領導者是否真心。另外一種情形，則是很容易演變成批鬥大會，彼此指責是對方的責任。
在組織的檢討會議中，常會遇到部門間彼此指責的情形，業務部門抱怨產品不好，產品部門抱怨業務部門向著客戶。這時作為領導者該怎麼做？是否也覺得這些都是各部門沒做好本分呢？若是這樣，不是也把責任往外推嗎？
為避免各部門相互卸責，有些領導者會乾脆杜絕這類溝通方法，認為放任這些想法只會削弱團隊精神，甚至會不喜歡這些提出惱人問題的部屬。
有些組織因此提倡溝通藝術，在提出問題的同時，學會先表揚，或是鼓勵私下溝通，而不要提到檯面上公開討論。然而，表揚之後還是要批判，聽者只會覺得我們不夠真心，而私底下溝通很容易造成同事間的疑心，不透明的環境難免會造成不公平或引發各種耳語猜測。
對此，約翰米勒在《QBQ！問題背後的問題》提出了解答，他認為凡人在遇到問題的時候都會本能地從環境和他人身上找問題。但面對任何問題，總有自己能夠做的部分，改變他人的最好辦法是實踐「自己怎麼做」。即使不能立即解決問題，也幫助我們克服了那些病毒般的負面情緒，讓我們專注在情勢發展和想出辦法上。他說的「問題背後的問題」，就是指我們怎麼面對問題，提出有價值的問題。通俗地說，就是提出「建設性」的問題。
學習型組織
凡事從自己開始，分享自身的經驗，包括失敗的經驗，這是一個好的溝通起點，有助塑造透明開放的企業文化。更進一步，領導者可以在團隊中打造學習型的組織系統，讓組織自然而主動地成長，而不是被動地等待訓練。
談到公司文化與學習型組織，世紀奧美公關、影響力學院創辦人丁菱娟曾成功打造內部學習平台，她採行的方式有二，一種是由所有主管輪流開課，一方面培養上台講課的技巧，一方面讓中階主管負起傳承的責任，讓主管感覺很有成就感和榮譽感。另一種是定期辦分享會，由各組輪流分享當月案例給所有同仁，尤其是失敗的經驗，大家就可以從中學習，避免走錯路。當組織不把失敗當成過失，而能從失敗中學習時，就不會讓檢討變成批鬥，人人都能自我檢視，也能彼此學習。
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