文／謝璦竹
攝影／簡侑俊

疫情期間，許多企業實施在家上班（WFH），見不到面，對人際溝通是一個挑戰。一家網路新聞公司就發生編譯與記者相互甩鍋的情形，結果老闆對此前一直感念在心的老員工不諒解，結束在家工作後，老員工也被迫自請離職。類似的問題絕不只是小公司才會發生，在資源豐富的大公司也屢見不鮮。

舉例來說，由政府投資的純網路銀行「將來銀行」，就曾爆發高層請辭的風波。據報導，還在籌備開幕的將來銀行，因部門間的惡鬥，引致高層兩大股東人馬彼此不服，公司治理也釀出爭議，總經理劉奕成最後請辭。

職場溝通，從微觀來看，影響個人的升遷與否；從總體來講，甚至會影響企業的存亡。換言之，溝通絕不只是個人的能力問題，更是企業的文化問題。企業文化若是企業的心臟，溝通就是企業的血管，心臟若無力，或是血管缺乏彈性而硬化，難免會發生心血管疾病。

管理學都建議，要培育一個透明開放的企業文化，這不但可以促進工作效率，還可以增加員工的成就感。但即使在平時，建構開放透明的企業文化已是一個挑戰，在疫情的特殊狀況下，更容易暴露出問題。不過，若把危機當成轉機，從此調整過來，未嘗不是一個學習的機會。

正如前述網媒公司遇到的情形，疫情期間的分工是一大學問。假設原本由甲負責的工作，臨時要轉交給乙去做，乙認為自己對此領域不熟，要求跟甲共同執行；做為主管，該如何決定分工？尤其主管未必對所有工作流程都很熟悉，在分配的時候，能否顧到每個眉眉角角？即使強制分工，結果又要由誰負責？

溝通是否順暢，除了個人能力，還涉及公司文化的良窳。所謂文化，並不是嘴上說說就能培育出來的，必須透過實踐來建立彼此信任的團隊文化。

實踐才能建立信任

中國惠普前總裁程天縱從美國到北京走馬上任之初，曾遇到一個難題，就是如何把國營企業改造成真正的惠普，也就是把惠普的價值觀和文化在中國惠普建立起來，他善用透明溝通的原則，達到很好的結果。

惠普在全球的機構，每年都要做一次員工滿意度調查。在他接任之前，中國惠普每年的員工滿意度，幾乎都是全球機構的最後一名。他推動改革，實施單一薪俸，將實質薪資提升了好幾倍，但是在員工滿意度調查裡的薪資福利滿意度，還是最低分，與幾年前的分數差不多，令他不解。

實質薪資的提升是透過取消班車、住房、探親、報刊、食物等福利，而將福利的成本和費用轉換成現金加入「實質薪資」，形成「單一薪俸」。這種結構改革，在公司成本沒有大幅增加的情況下，員工實拿的薪資成長了好幾倍。

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